Línea de investigación

Estrategia corporativa

¿Por qué algunas empresas obtienen, año tras año, una rentabilidad superior a la de su industria? Para Michael Porter, en la lectura de Joan Magretta, la respuesta es la ventaja competitiva sostenible. No consiste en “ganarle al rival”. Es una diferencia de precio relativo o de costo relativo que nace de las actividades que realiza la empresa. En los términos del curso de estrategia de Wharton, la ventaja es la brecha entre el valor que crea una empresa (la disposición a pagar de sus clientes menos su costo) y el que crea su competidor más fuerte. Esa ventaja es sostenible solo si los rivales no pueden cerrar la brecha con facilidad.

El punto de partida es la industria. Porter muestra que la estructura de un sector determina la rentabilidad promedio que una empresa intenta superar: la rivalidad, el poder de compradores y proveedores, y la amenaza de nuevos competidores y de sustitutos. También muestra que esa estructura cambia más despacio de lo que suele creerse. Harris y Lenox añaden una capa que las cinco fuerzas no capturan: el entorno demográfico, sociocultural, tecnológico, macroeconómico, político-legal y del comercio internacional, lo que suele resumirse como PESTEL. A veces ese entorno pesa más sobre el futuro de una empresa que sus competidores directos. Una nueva regla de etiquetado o un cambio en los hábitos de consumo pueden alterar las condiciones de toda la industria.

Dentro de esa estructura, la ventaja depende de la posición. Porter distingue entre dos formas de competir:

• Competir para ser el mejor. Es hacer lo mismo que los rivales, pero con más eficiencia operativa. Esa ventaja se imita y se diluye.
• Competir para ser único. Es elegir una posición propia que los rivales no pueden ocupar sin costo.

Magretta resume las condiciones de una buena estrategia en cinco pruebas:

• una propuesta de valor bien definida;
• una cadena de valor diseñada para entregarla;
• trade-offs, es decir, renuncias deliberadas que los rivales no pueden copiar sin dañar su propia posición;
• un ajuste entre actividades que se refuerzan entre sí;
• continuidad en el tiempo.

Como dice Porter, la esencia de la estrategia está en decidir qué no hacer.

La sostenibilidad también se explica desde dentro de la empresa. La visión basada en recursos, que el Toolkit lleva al análisis de capacidades, sostiene que un recurso o una capacidad sostiene la ventaja cuando es valioso, escaso, difícil de imitar y no tiene sustitutos claros. La variante VRIO agrega una condición: que la organización esté preparada para aprovecharlo. Porter llega a una conclusión complementaria por otra vía. La ventaja rara vez reside en una sola competencia. Cuando descansa en un sistema de actividades que encajan entre sí, el imitador tiene que replicar el conjunto y no solo una pieza. Por eso, mientras más depende la ventaja del sistema, más tarda en desgastarse.

Los análisis de esta sección siguen la auditoría de estrategia del curso de Wharton, que avanza en cuatro etapas:

1. Los antecedentes de la industria: fuerzas competitivas y escenarios.
2. El posicionamiento de la empresa: qué impulsa la disposición a pagar y qué impulsa el costo.
3. Sus actividades, recursos y capacidades: la cadena de valor y el sistema de actividades.
4. Las iniciativas estratégicas.

Parto de la definición de estrategia que Harris y Lenox retoman de Kenneth Andrews: el patrón de decisiones que revela los objetivos de una empresa, las políticas para alcanzarlos y el tipo de negocio que quiere ser. Cuando el reto es adaptarse a un cambio en las reglas, recurro además al núcleo de la estrategia de Richard Rumelt: diagnóstico, política rectora y acciones coherentes.

El propósito es aplicar estas herramientas a empresas mexicanas y probar, en cada caso, de dónde viene la ventaja y qué la pondría en riesgo:

• Tiendas 3B: la ventaja está en el vínculo entre un posicionamiento de precio bajo y una operación austera. La pregunta es si ese vínculo resiste la expansión.
• CAFFENIO: la ventaja está en una propuesta que vende tiempo y no estancia. Esa propuesta se rompería si la empresa intentara parecerse a Starbucks.
• OXXO: la ventaja está en una plataforma de proximidad (tiendas, pagos y datos) que es difícil de replicar como sistema.
• Bimbo: la ventaja está en su capacidad de usar la red de distribución para reconfigurar su portafolio ante las nuevas reglas de regulación y consumo.
• Casa de Toño: el análisis busca qué rasgo justificaría la prima que el mercado le asigna.